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鑫垣興詳解企業(yè)決策的六大盲點
閱讀：974 發(fā)布時間：2013-4-6從波特（Michael Porter）到明茲伯格（Henry Mintzberg）,眾多學(xué)者專家發(fā)表了無數(shù)論文,分析制定策略的原則。高階主管也都訓(xùn)練有素,知道如何依循原則制定好的策略。盡管如此,企業(yè)界卻不時傳出因策略不當(dāng)而失敗的案例。本文不去一一研究所有原因,僅針對一個可能影響所有策略制定者的因素作深入的探討,即大腦盲點。
人腦是一個令人驚嘆不已的器官。然而人腦并不如一般人理解的只是個理性的計算機器,經(jīng)過數(shù)千年的演進(jìn),人腦已發(fā)展出反應(yīng)快捷、化繁為簡的能力,但也養(yǎng)成一些偏見和壞習(xí)慣。除了天生的一些缺陷外,人腦也受教育及社會化的影響,而衍生出另外的盲點。不論原因為何,人腦的確有可能誤導(dǎo)我們作出不理性的決策。
本文目的就是要矯正人們的觀念,呼吁大家勿忽略人腦有盲點的事實。我們將從行為經(jīng)濟學(xué)的角度切入,幫助人們了解企業(yè)制定不當(dāng)策略的六個原因。
盲點1 過度自信
依人腦設(shè)計,人類過度自信是很自然的。這可能是一件好事,例如，一個人必須非常有自信心,才能創(chuàng)立新事業(yè)。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)能成功地存活下來。如果人腦不鼓舞我們對自己的能力充滿信心,這個世界將變得了無生氣且貧乏不堪。然而在制定策略及評估策略優(yōu)缺點時,過度自信卻成為一大盲點。
人腦尤其會讓我們覺得自己是神算子。行為經(jīng)濟學(xué)通常以一個簡單的例子測試人類的估算能力:估算一架滿載乘客的巨無霸噴射客機的重量或估計尼羅河的長度。研究人員并不要求受測者說出實際數(shù)字,而是要他們在90%的信心指數(shù)下,說出一個范圍,例如,尼羅河的長度介于2000英里到1萬英里間。無例外地,受測者不斷步入相同的陷阱:他們不選擇一個較大的安全范圍,卻寧愿選擇一個較狹窄的范圍,因而錯失答對的機會。（我自己答了15題,沒有一次答對,這也是引起我的好奇心而決定進(jìn)一步從事此項研究的原因!）大多數(shù)人都不愿意、甚至無法指出一個較大的范圍以證明自己的無知。和經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯（John Maynard Keynes）不同的是,大多數(shù)人情愿地答錯,也不愿意模糊地答對。對于 自身能力,我們也容易犯過度自信的錯誤。當(dāng)我們以核心能力為評估基礎(chǔ)擬定未來策略時,特別容易犯此錯誤。
過度樂觀是過度自信的孿生兄弟。和悲觀的專業(yè)人士,如財政官員相較,大多數(shù)人都很樂觀,因此,我們對未來的預(yù)測,通常落在光譜的光明面那一端。在制定策略的過程中,這兩個孿生兄弟攜手合作的危險性非常高。因為制定任何策略的主要前提,均為“可能發(fā)生的情況”。但大多數(shù)時候,人們都不理性地、過分自信且樂觀地認(rèn)為,某些事不會發(fā)生,某些事會發(fā)生。
以下是克服過度自信問題的方法:
1.提供涵蓋范圍更寬廣的情境來測試公司所制定的策略。如不要只給人甲乙丙三個方案，人通常會選擇處于中間的乙案。情境規(guī)劃的殼牌石油集團（Shell Group）,通常要求人從zui后的兩個或四個備選方案中挑選一個執(zhí)行。
2.在zui悲觀情境中,再增加20%到25%的悲觀因素。由于一般人都比較樂觀,因此錯估悲觀結(jié)果帶來的風(fēng)險,通常遠(yuǎn)大于錯估樂觀結(jié)果帶來的風(fēng)險。
3.在策略中多加入一些彈性與選擇,不確定因素排除后,才能順勢擴充規(guī)模或放慢腳步。至于那些以確定因素為基礎(chǔ)的策略,人仍需存疑。
盲點2 心中有數(shù)
行為經(jīng)濟學(xué)賽勒（Richard Thaler）提出“心中有數(shù)”（mental accounting）一詞,并將之界定為“根據(jù)金錢的來源、保存與花費方法來處理和區(qū)分金錢種類的心理狀態(tài)”。
以zui后輸光所有贏來的錢的賭徒為例,盡管他們總覺得自己沒有輸,但事實上如果他們見好就收,可能比現(xiàn)在更富有。“心中有數(shù)”充斥于各大企業(yè)的董事會,以下是一些實例/p>
人們比較關(guān)切直接反映盈虧的費用,比較不在意用于組織重整的花費。
對核心事業(yè)的成本控制較嚴(yán),并制定成本上限（cost caps）,新創(chuàng)事業(yè)的花費卻幾乎不受限制。
巧立一些支出名目,例如“營收投資費用”或“策略性投資”。
上述所有的費用,因受分類方式影響,監(jiān)督較為寬松,但事實上,它們?nèi)遣徽鄄豢鄣某杀?。這些錯覺可能帶來嚴(yán)重的策略性后果。以制定成本上限為例,在網(wǎng)絡(luò)熱潮時代,英國一些金融服務(wù)機構(gòu),不管傳統(tǒng)零售部門所提的投資企劃案多么有說服力,總是無法掙脫成本上限的緊箍咒。反之,這些公司卻胡亂核準(zhǔn)許多用于網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)投資案。如今,這些銀行不僅個個蒙受重大虧損,得努力打消呆賬,還得回過頭來重新加碼投資核心的零售部門。
避免掉入“心中有數(shù)”陷阱的方法其實不難,只要你堅守一個原則:不管費用如何分類,一塊錢就是一塊錢。既然錢的價值是一樣的,務(wù)*一致的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有投資,若經(jīng)重新分類,更應(yīng)小心花費。
盲點3 保持現(xiàn)狀傾向
在一項堪稱經(jīng)典的實驗中,研究人員詢問受測者,假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn),他們準(zhǔn)備如何處理?其中一些人得到數(shù)百萬元低風(fēng)險、低報酬率的債券,這些受測者多半選擇讓這些債券繼續(xù)放著;另外一些人得到高風(fēng)險的股票,結(jié)果受測者亦選擇讓這些股票繼續(xù)放著。在這一實驗中,左右受測者分配遺產(chǎn)的因素,是原來的分配方式,而非風(fēng)險偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀,原因之一可能是想要避免損失,人們關(guān)心潛在的損失風(fēng)險更甚于潛在的利益。受測者擔(dān)心將債券轉(zhuǎn)換為股票后,zui后會蒙受損失,有了這種想法,反而使得他們不去做理性的選擇,即重新平衡他們的投資組合。
贈與效應(yīng)（endowment effect）是人類另一個類似的傾向,它指人類強烈期望守住已擁有的東西。賽勒曾以贈與效應(yīng)進(jìn)行實驗。研究人員將刻有康乃爾大學(xué)?；盏鸟R克杯送給一組學(xué)生，平均來說,這些學(xué)生不愿意以低于5.25美元的價格出售這種馬克杯，但未得到馬克杯的學(xué)生,卻不愿意以高于2.75美元的價格購買這種馬克杯。這兩個價格的差距即表示,擁有馬克杯的事實對擁有者有遞增的價值。
促使人們規(guī)避損失的保持現(xiàn)狀傾向,連同贈與效應(yīng),都有可能讓人們制定出差勁的策略。這可從幾個角度來說。首先,執(zhí)行長可能不愿意出售事業(yè)。其次保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。前一陣子經(jīng)濟不景氣之前,英國保誠人壽（Prudential）認(rèn)為股權(quán)價值被高估,因而決定全面重新分配資產(chǎn),毅然提高債券的投資比重。其他大多數(shù)英國保險公司則選擇保持現(xiàn)狀,維持投資股權(quán)的高比重。如今那些保守的保險公司個個苦于必須大幅降低償付率。保持現(xiàn)狀并不代表一定不對。許多投資顧問指出,*長期投資策略就是買進(jìn)股票后擺著不去管它們（在此,行為經(jīng)濟學(xué)家還要加一個建議:不要理會起起落落的價格,以免價格下跌時心里會不舒服）。在金融服務(wù)業(yè),謹(jǐn)慎保守也是*的策略資產(chǎn)。策略制定者面臨的挑戰(zhàn),是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇,還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。
盲點4 固著
人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點,稱為“固著”（anchoring）。先讓某人記一個數(shù)字,再請此人預(yù)估一個與該數(shù)字毫無關(guān)聯(lián)的事情,結(jié)果人們常被固著于之前那個數(shù)字。
我們來看看“成吉思汗之日”的經(jīng)典實驗。研究人員先要求受測者寫下家里的前三位數(shù)字,再請他們猜成吉思汗過世的日子。實驗結(jié)果一再出現(xiàn)相同現(xiàn)象:兩組數(shù)字有很高的關(guān)聯(lián)性,人們多以為成吉思汗活在*世紀(jì)（因為他們剛寫下三位數(shù)的數(shù)字）,事實上,成吉思汗生于1162年,死于1227年。
“固著”可以變成策略制定者一個強有力的工具。如在談判過程中,先為待售事業(yè)提出一個較高的價碼,而買方的出價,可能會固著于這個價格。做廣告時,“固著”也很有用。許多為個人操作的基金人打廣告時,常以過去的良好績效作為宣傳重點,這一招通常很有效。事實上,研究結(jié)果一再顯示,基金人過去的操作績效,和他們未來的表現(xiàn)實無多大關(guān)聯(lián)。固著（特別是固著于過去）可能非常危險。以保險業(yè)為例,受固著的影響,利率變動常會造成嚴(yán)重問題。英國的衡平人壽保險社（Equitable Life Assurance Society）假設(shè),未來數(shù)十年將一直維持高利率,該公司即以此為基礎(chǔ),出售保證可獲得一定年金的產(chǎn)品。這個不當(dāng)假設(shè)已對該公司帶來嚴(yán)重財務(wù)后果,保險人也蒙受了損失。
除了必須謹(jǐn)慎小心,不要上了他人運用固著技巧的當(dāng)外,策略制定者還應(yīng)學(xué)習(xí)從長期歷史角度看事情。例如,不要把眼光放在過去二三年,而應(yīng)學(xué)習(xí)觀察過去20年或30年的歷史趨勢。某些經(jīng)濟指針,例如股票投資報酬率或利率,甚至應(yīng)追溯50年或75年前的數(shù)字。某些評論家就是因為比對前幾波的科技泡沫熱潮,而發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)泡沫趨勢的。
盲點5 沉入成本效應(yīng)
與投資有關(guān)的另一個類似問題,稱為沉入成本效應(yīng)（sunk-cost effect）,有人把這種行為描述為“越補越大的洞”。當(dāng)某個大型項目已失控,進(jìn)度嚴(yán)重落后,預(yù)算一直超支,zui初的成本效益分析顯然已不適用,但許多公司仍繼續(xù)砸錢投資,希望完成該項目。
許多金融服務(wù)機構(gòu)花大錢引進(jìn)大型信息技術(shù)系統(tǒng),即常碰到這種進(jìn)退維谷的情境。大多數(shù)公司吃了悶虧后,多半以家丑不外揚為由,選擇不對外張揚。
負(fù)責(zé)制定策略性投資決策的主管,也很容易陷入沉入成本的陷阱。歐洲一些銀行投入可觀資金,成立大型證券投資事業(yè)部門,企圖和性的投資銀行一較長短。然而很難讓他們認(rèn)清一個極嚴(yán)酷的策略性事實,那就是,面對高盛證券（Goldman Sachs）、美林證券（Merrill Lynch）及摩根士丹利（Morgan Stanley）等世界的業(yè)者,這些銀行幾乎毫無贏的機會。
英國某些銀行已知難而退,所有投資全數(shù)作廢;另一些銀行仍然在苦撐,至今無法擺脫沉入成本的陷阱。
為何人如此難以避免此一陷阱呢?避免損失是其中一個解釋:我們情愿再投資一千萬美元去完成一個總值一億一千萬美元的賠錢貨,也不愿意馬上認(rèn)輸,讓賬面上出現(xiàn)一億美元的虧損。固著因素作祟是另一個解釋:既然人腦已固著于先前投入的一億美元,再花個一千萬美元似乎不算什么。
策略制定者應(yīng)如何避免此類陷阱呢?
1.以zui嚴(yán)格的投資分析看待遞增的投資,把注意力*放在遞增的成本與營收上。
2.為及早取消策略性實驗行動做好準(zhǔn)備。未來的世界越來越不確定,公司經(jīng)常同時在追求達(dá)成好幾個策略性目標(biāo)。成功人懂得如何管理對公司zui有利的投資組合,這代表公司隨時必須拋棄賠錢貨。你越早叫停,將沉入成本減至zui低,越容易抽身。
3.效法制藥業(yè)者的新藥研發(fā)模式,以“階段性投資法”（gated funding）對待策略性投資:策略性投資達(dá)成每一階段目標(biāo)后,公司才準(zhǔn)動用下一階段的預(yù)算。
盲點6 錯誤共識
人們通常會高估他人認(rèn)同其觀點、信念與經(jīng)驗的程度,此為錯誤共識效應(yīng)（false-consensuseffect）。研究結(jié)果告訴我們產(chǎn)生此種效應(yīng)的原因包括/p>
強化信念傾向/p>
尋求支持個人信念及假設(shè)意見與事實的傾向。
選擇性記憶/p>
只記得可強化自身假設(shè)的事實與經(jīng)驗的習(xí)慣。
有偏見的評估/p>
迅速接受支持個人假設(shè)的事證,同時讓不利于自己的證據(jù)接受嚴(yán)格檢驗,目的就是要排斥它們，例如,我們對批評者的動機存有敵意,且懷疑他們的能力。
群體思考:
在注重團隊精神的文化里,成員有壓力于必須認(rèn)同他人意見。
錯誤共識被*為是zui有害的盲點之一,它可能讓策略制定者忽略公司面臨的重大威脅或那些繼續(xù)執(zhí)行注定會失敗的策略。如果當(dāng)初提出策略的人是組織里的*,人們將更不容易看到錯誤共識的盲點。人們很容易受重要人物的影響,且會想辦法模仿他們。如果*是正面的,模仿當(dāng)然是一件好事;但如果*是負(fù)面的,企業(yè)將無可避免地一直犯策略性的錯誤。許多金融服務(wù)機構(gòu)推出新策略,zui后卻慘遭滑鐵盧,究其原因,強勢的主事者實難辭其咎。以1980至1990年代期間洛依德保險公司發(fā)生數(shù)次失敗案例來說,都是因為事業(yè)負(fù)責(zé)人太過強勢,zui后終于嘗到惡果。歐洲一家銀行發(fā)現(xiàn),在上級眼中非常能干的員工,在資淺人員的眼中卻是傲慢自大的人。因此,當(dāng)該銀行決定好好落實有效風(fēng)險管理訓(xùn)練時,遇到不少困難。事實上,由于這些負(fù)面*的影響,使得該銀行已養(yǎng)成一種不聽從上級命令的文化。人可采取以下措施,以減少錯誤共識的危險:
1.塑造質(zhì)疑式文化。
在策略辯論的過程中,高階主管應(yīng)重視公開且具建設(shè)性的批評。公開批評同僚提出的策略應(yīng)被視為一種有幫助、而非惡意的表現(xiàn)。CEO與策略顧問應(yīng)設(shè)法了解既定策略之反面意見,甚至應(yīng)主動尋找與產(chǎn)業(yè)趨勢有沖突的觀點;必要的話,也應(yīng)確保反面意見受到嚴(yán)謹(jǐn)研究過程的考驗。任何人不應(yīng)直覺認(rèn)定,批評者一定不具善意或?qū)κ虑榈牧私獠簧钊搿?/p>
2.建立能制衡強勢人的機制。
CEO尤其應(yīng)留意少數(shù)強勢人是否出現(xiàn)不容他人批評的反應(yīng),堅持任何企劃案都應(yīng)接受專家獨立檢討分析的程序。當(dāng)然,董事會也應(yīng)特別留意強勢的CEO。
3.不要“引導(dǎo)證人”。
暫緩尋求支持你論點的證據(jù),不妨先尋求能駁斥你論點的說法。在策略分析展開假設(shè)之前,先建立反其道而行的假設(shè)或要求工作小組針對每一項重要分析,提出相等的反假設(shè)。管理團隊甚至應(yīng)設(shè)立一個挑戰(zhàn)小組,其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。
認(rèn)識到人腦有盲點,的確可幫助策略制定者找到正確航道。策略制定者應(yīng)了解行為經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)見,如同他們當(dāng)初接受憂郁科學(xué)（dismal science,經(jīng)濟學(xué)之別稱）的見解一樣。接受行為經(jīng)濟學(xué)的觀點,并不能杜絕人們擬定出差勁策略的事實。貪婪、傲慢與松散的分析,仍然是人們做出不當(dāng)決策的來源,也將不斷出現(xiàn)于教科書的案例研究。然而,如果我們對人類思考過程中的盲點稍有了解,也許會有助于減少聰明主管支持愚蠢策略的幾率。